一、钱去哪了?——的资金之困
　　倒在黎明前，这是好多投资最为悲怆的一幕。被为什么有那么多的都在遭受着严重的资金瓶颈?大体有以下几种情况：
　　第一种，投资门槛较高，把投资概算搞错了。照搬工业上的“重资产轻流动”模式，以为把初始投资重点用在仓库建设和买设备上就行，少量流动资金就能运转，结果情况远非如此。例如：标准化仓库投资建设过2300元/平方，以1万平台为标准，动用上2000万投资金额，还不含土地成本;如投入1台冷藏车，以4.2M市内配送为标准，底盘+车厢+冷机，将近20万的投入。所以在领域，某国有企业，外资企业上亿级的进入是毛毛雨，对于传统民营企业，他的发展很快受到资金瓶颈而约束，在中国百强企业应收业务份额可以收占市场1%还不够。单一纯第三方企业年营业额过2亿元的少之又少。
　　很简单的一点，企业的周期性很强，成本也很高，流动资金的周转速度明显慢，仅此就必然形成流动资金的大量占用。像仓储类型已经是现代产业中周期比较短的了，但依然需要3个月的周转时间。而且必须注意，这个周期内，运营+账期+对账+开票+结算，可他的仓储产品客户淡旺季明显，年度仓储量高达1:3的需求，在没有良好业务单配同时，他的营运收入波动很大。可以选择些：速冻食品(思念+三全+火锅类食材)+冰品(雪糕)类。
　　第二种情况，把投资周期估短了。虽然理论上投资回收期是明确的，但现实中各种因素的影响，往往导致严重偏离投资预期的情况，收益期迟迟等不到。
　　据说最好的企业净利润都不到7%年率化，冷链运输企业3%都不到，可对于金融企业，这算是啥?真是操卖白粉的心，拉大白菜的业务。企业基本是合约客户型，合约制1年，投资回报率基本财务计算按照3-8年计算，过程中还随时可能客户流失，年度淡旺季，运营效率，例如：冷链车辆投入，投入前几年，维修成本低，客户黏度型高，都是新车，毛利润都可以，可随之会因为合约到期，同行竞争，人才流失，客户业态发生变化，重的只有从头再来，不仅损失惨重，而且周期严重拉长。风险不仅几率高，而且在实际上已经常态化了。
　　第三种情况，把融资难度想轻了。工业的用地是国有土地，一旦取得使用权，就可以抵押贷款;还有工业的厂房、产品、机器等都可以抵押，缓解流动资金的困局总算还是有多种通路的。但业就不同了。
　　冷链物流行业的融资是非常困难的，政策性的说是对农业，食品安全发展，在农业发展银行，条件很严，针对范围较小。遇到客户业务拓张时期，在处置旧资产投入，资源调配(车辆归属地调配到运营地)的些政策阻碍，需要融资时候，在资产市场，基本很难对你的资产进行评估，土地所有权，车辆为非不动产，营业收入单一，一些便只有靠高利贷，利润分享来救急了，属于饮鸩止渴的做法，仅沉重的利息将把企业压垮，却毫无办法，这怎么能长久?我遇到的一些企业经营者，讲起来在保证金却是，仓储投入，客户账款延时支付时的资金短缺，那真是卖儿鬻女的心思都有了，让人深表同情。
　　第四种情况，利益链多层，信任体系，合约年限，标准化等不符合风险管控的时刻，资本投入到民营企业几乎为零。过去讲企业是否盈利，一靠政策，二靠投入，三靠人才，四是靠关系，现在这个提法依然不过时。由于的弱质性，国家的扶持对做企业而言，重要性不言而喻。只要观察一下就能发现，一些上市的农产品企业搞冷链，主要靠政策性补贴来维持正利润水平，土地增值，政绩以防止退市。但问题是，一般的地区缺少大量补贴投入的财力
　　比如，市场上一些有关系，背景的冷链企业年以来政策与土地为导向，大规模投入套用政府，资本的相关政策性扶持项目，在这期间投资的企业显然是空手套白狼的做法，对赌的是未来，如加上市场行情又不好，只能遭遇雪上加霜式的困境。就让他闲置在哪里坐等接盘，据说东莞一个企业，投入过4万及的中心(中央大厨房)，投入至今5年一直闲置，没有运营。某特区国家补助级过亿打造的项目，最终到变卖，出租冷藏车设备为拟补。
　　二、人才去哪儿了?——的发展之困
　　一个的老板向我倾诉他的纠结：负责场里运营的的大学生已经月薪六千了，但他还要求涨薪，要涨到八千，不涨要走人，涨了目前市场行情不好增加支出负担，可能还要引起到其他员工的涨薪连锁反应。一个没有文化的仓储分拣工，要求包吃住，都不低于3500，一名外包搬运工，辛苦点都过6000收入，我问他，大学生技术如何，是否找到了其他替代的人?他说技术很好，替代的人暂时没有。我于是答道，找不见替代的人是正常的，但是新跨界进入的企业很多，例如生鲜电商，甲方，第三方，资本方，到处都是招募人才，跳槽的薪酬基本是1.3-2倍以上，据某大亨进入市场，直接问你过来是一个团队，还是你个人，2015年冷链高级经理稀缺人才上千名。三天两头就听说，某某谁去了哪里，某某谁准备去哪了，行业的浮躁，人才的稀缺成为阻碍发展，目前当今，资本+平台都不缺乏，人才才是形成企业核心竞争力的挑战!
　　其实，在我接触的许多老板中，基本都面临这样的现实困难，找不见人才;好不容易找见一个，还留不住。最近看了一篇材料，说中小企业最大的问题是人才缺和融资难，放到冷链企业身上，尤其如此。正所谓千军易得，一将难求，没有好的人才，企业的管理上不去，技术跟不上，效益肯定也会受影响，是企业发展的根本大计。但为什么冷链的人才会这么难找?
　　最致命的一点，在中国，知名成规模食品企业也就那家，人才对流失，对业务的流失也相当致命，华南一家企业，做了多年心血投入，亏本经营建立的冷链零担物流干线，在机遇成熟时，某负责人直接在隔壁档口搭建原班子，一个团队，一样的体系，换个抬头跟利润分配不一样而已。
　　第三，人才上升通道狭窄。就算是开了高工资，感情上给温暖，也难以长久留住人才。由于冷链企业普遍较小，也普遍不具备现代企业体制机制，企业的老板也普遍缺乏现代企业管理理念，管理方法传统而简单， 与老板的用人观息息相关。我观察了一下冷链物流的用人观，大体有以下几种：
　　一种是任人唯亲型，唯恐企业实权落入他人之手，不仅不放实权，而且盯的很紧，要求又很多，人才呆着不舒服，肯定是早早跳槽了事。
　　二种是另有所图型，把那些退下来的领导或者中层干部聘请来，虽然也有管理经验，但主要想利用人家的人脉，争资金跑项目，至于企业管理与技术，倒在其次了。
　　三种是摆放花瓶型，企业不大，请的人来头不小，什么“海龟”，什么工商管理高材生，什么基金投行经理，还有些咨询公司与冷链这个行道十万八千里之远，往往好高骛远，水土不服，白花冤枉钱，甚至“请来女婿气死儿”，把真正顶用的实用人才逼走了。
　　四种是白衣秀士型，企业做得不大，派头却不小，来了一个人才，表面尊重，实质忌惮，唯恐显得自己没有了本事，就像最初上梁山的白衣秀士王伦，容不下人。而如今这个年代谁愿意当林冲?还是早早走人另投山头得了。等等。在这些用人观下，就是有人才也难真正请得来。
　　总之，人才始终是冷链企业的心病，有大环境的问题，也有企业个体的问题，我的建议是从自身改进做起，创造人才愿意来的机制，比如绩效奖评、温情关怀等，努力弱化冷链物流在人才竞争方面的劣势。
　　三、管理去哪儿了?——的经营之困
　　是企业吗?可以说是也可以说不是。因为在某种程度上，冷链企业也受到了食品不同于工业的影响，现代企业制度建立相当困难。
　　既然冷链企业要走向市场，做大做强，就必须建立现代企业制度，规范管理，在加强管理中发展壮大。在现实中，好多人埋怨企业做不大，这其中一个重要的原因恰恰是企业管理上不去。
　　小时靠能力，大时靠管理
　　一个是继续停留在“土包子”的状态，还是迅速成长为现代企业，特别是现代企业经营制度上。
　　再回头看好多企业，起家时往往靠领导的个人能力，不仅吃苦能干而且经营头脑敏锐，迅速打开天地，但到了一定程度则逐渐力不从心，既当老板又当伙计，辛苦不说，经营的天花板很难打破。按照一般管理学理论，团队人数超过50个，管理层的存在就不可避免。那些做得好的冷链物流老板，不是高度自信，亲力亲为的;而是自知能力不足，及时请进人才，组建核心管理团队，不断提升管理水平。
　　共患难易，同富贵难——警惕家族企业的风险
　　除过那些资本下乡而来的冷链物流企业，土生土长的冷链物流好多是家族制的。正所谓“打虎亲兄弟，上阵父子兵”，能经历数次风险不断壮大的冷链物流在创业过程中的主力往往是本家人。家族企业国内外都有，但国外的一般经营都比较平稳，而国内的家族企业却很容易出现夫妻反目、父子成仇的现象，根本原因在于国外的家族企业虽然是家族化的，但产权是社会化的，股权都是分散化的，不因家族内部问题而影响企业的正常经营。
　　而中国的家族企业往往带有强烈的宗法特征，股权封闭，企业的经营只能维系于家族成员的能力水平。更重要的是，中国的家族企业不仅在产权上没有社会化，而且也没有个人化，只能表述为这是我们家的，父子、夫妻、兄弟如何分配没有明确，为后来的内部纷争埋下隐患，这些年民企的分家潮已经上演了多少次家族情仇!所以，理清产权是冷链物流也是一般民营企业发展必须重视的制度性问题。
　　这也提出中国家族企业需要思考的一个重要课题，什么才是家族企业的永续发展?那绝不是始终保持在自己家庭成员的手中或者后代的手中，而是学习西方让企业成为社会的一部分，就像让水成为海洋的一部分，这样才永远不会干涸。
　　哈佛管理学可能也不顶用——管理的核心是人而非事
　　有一个看起来挺有趣的故事讲出了冷链物流管理的根本性问题。一群有着名校博士和高端的咨询管理团队在管理一个项目时一筹莫展，这时企业领导到基层溜达了一圈，却意外而准确地点出了管理的症结，她看到公司雇用工人像国企的员工一样上下班，其劳动的情节疑似人民公社大锅饭再现，劳动积极性与效益从何而来?此后，管理层采取了类似联产承包，劳务外包的办法，生产效率与收入质量迅速提升上来。这个故事说明的是，冷链物流管理的核心是管人，而且不是表面的制度与规范，根本在于符合经济与社会规律，让员工产生工作的动力。
　　其实不唯冷链物流如此，整个企业管理的核心也是人。在畅销财经管理书《高效能人士的七个习惯》中，把东西方管理理念在“人”的层面做到了融合，即管理核心在人而非事，尽管目的是事，但根本在于人的精神问题而非物质问题，主要解决的是人的品德问题而非能力问题，管理的理想境界是人的集合协调而非个人的单打独斗。
　　从实践看，冷链物流要重点管理好三类人
　　第一类是核心管理团队，事关企业发展根本，经常让人有“千军易得、一将难求”之感。要找到好的管理团队，要靠企业美好的发展愿景，没有前途的企业是留不住人的；要靠企业领导者的人格魅力，干事总要靠感情，靠志同道合;还要靠有效的激励机制，伙计不能当一辈子。
　　第二类是技术人才，现代冷链物流的发展在本质上是靠现代物流来推动的，专业人才决定着企业发展战略能否顺利实施与未来的发展方向，对技术人才要在感情上尊重，待遇上优厚，生产中赋权，给予宽松的能力发挥空间。
　　第三类是大量的员工，其实在客户的业务流程过程是几乎难以标准化评估和有效监督的，所以世界上绝大多数冷链物流经营单位是家庭经营，因为只有这样才能把劳动积极性调动起来，实现为别人劳动到为自己劳动的转变。
　　第四类是权力部们的员工，他的个人收入及权力管辖隐形收入不匹配，拿一个冷链物流运输企业来讲，对于成本部分分两种，自营与外协，有时候为了完成任务，随便低价找车货源搪塞应付，有时候利用外协的成本进行谋私，可以说防不胜防，再好的分配及绩效都不及企业负责人亲手抓，目前还有多少冷链物流企业的经营者肩负着总指挥，总调度岗位呢?
　　当然，管理这个词本身也是可以讨论的，某种程度上不是管而是理，理是理念、理性、理解，以服务来实现管理。要以有影响的品牌来吸引凝聚团队，要以有内涵的文化来引领企业发展，要以内心的真实尊重让团队持久跟随。当然，这些已经不是冷链物流的问题了，而是一般企业都会遇见的问题，也没有标准答案可以提供，需要在实践中不断探索和总结。
　　四、标准去哪儿了? ——冷链物流的质量之困
　　我们必须看到生鲜食品产品质量管理的一些特殊性，从实际出发来规范生鲜食品产品生产的质量管理。
　　有一句哲理叫“世界上没有两片相同的树叶”，这话放在生鲜食品质量问题上最合适。生鲜食品是成千上万钟，流通终端业态也分，批发商，商超，社区，菜市场，餐饮渠道，电商平台，零售终端，虽然再强的科技计算可以追溯整个过程，可在物流流通企业，你无法做到能满足B2B,B2C,020，C2C,F2B2C等消费流通业态，也不可能通过物流流通还要兼顾成本，来衡量快速流通的标准。本身生鲜食品个体间的差异与工业产品很大，工业产品是没有生命的，是机床模具造出来的，肯定是一模一样的，当然也会因为技术操作或机器老化造成不同批次的产品有细微差异，但表面看起来至少还是一致的。所以，想让生鲜食品在有保质期期间像工业产品那样的流通物流方式是不可能的。
　　其次，当前的散户小生产让冷链物流的标准化更加困难。不同冷链物流的经营水平是不一样的，其结果是投入设备，标准，服务有差异，其规模，效率搭配有差异，最终导致的成本也是截然不同，好比：白+黑24小时运转，跟你只服务某客户;单边与干线往返。冷链物流永远是单边配送，在2014年那一年，华南某生鲜物流中心DC配送桂林一家门店，回程放空，通过新农人农副产品组合，物流成本为0(因鲜活农产品免路费)
　　再次，生鲜食品客户的销售方案跟KPI指标与物流成本大大不同，所谓的月底促销，春节囤货，物流成本占销售成本百分百，很多贸易企业在前期拓展期，往往受到冷链物流的约束，销售出，付不起物流成本，到底中国冷链物流是按照什么计费模式，至今没有任何标准，(仓储费,处置费，装卸费，分拣费，吨/公里，车/公里，XX元/车，XX元/箱)到处都可能是陷阱与机会，做冷链的人很辛苦，不但要懂商流，财务，信息化，协同等综合能力才能制定出适合客户接受的标准化。
　　总之，由于生鲜产品自身的一些特点，很难像工业产品那样完全标准化生产，但标准化的方向却不可改变，所有的探索还会继续，特别是现代科技与信息技术的加速渗透会进一步推动这一进程。在现在流行的讲诉互联网+，倒不如说我们学会如何+互联网，互联网的思维会让我们学会如何快速获取客户，标准化，操作流程边际化，透明，信任机制加强，更有效的计费体系。从而形成一种创新的革命。